Waarom duurzame inzetbaarheid verder gaat dan functioneren op de werkvloer.
Je hebt een medewerker die moeite heeft met bepaalde werkzaamheden. Iemand die weinig initiatief neemt, snel overprikkeld raakt, regelmatig uitvalt of steeds opnieuw vastloopt in vergelijkbare situaties. Misschien merk je dat iemand moeite heeft met veranderingen, verantwoordelijkheid nemen of grenzen aangeven. Of iemand die voorheen met plezier werkte, lijkt steeds minder energie en motivatie te hebben.
Als werkgever of leidinggevende zie je vooral wat er op de werkvloer gebeurt. Maar wat als de oorzaak ergens anders ligt?
Een medewerker neemt niet alleen kennis en vaardigheden mee naar het werk. Iemand neemt ook zichzelf mee. Met ervaringen, overtuigingen, onzekerheden, stress, lichamelijke klachten en zorgen vanuit de privésituatie.
Niet alles wat zichtbaar wordt op het werk, ontstaat daar ook
Soms heeft iemand moeite met een taak, niet omdat diegene het niet kan, maar omdat spanning of onzekerheid ontstaat. Misschien is iemand bang om fouten te maken, heeft iemand moeite met kritiek of voelt verantwoordelijkheid als een enorme druk. En soms ligt de oorzaak buiten het werk: relatieproblemen, mantelzorg, verlies, zorgen om kinderen of langdurige spanning thuis. Iemand kan aanwezig zijn op het werk, maar ondertussen veel energie kwijt zijn aan andere dingen. Dat betekent niet dat de werkgever verantwoordelijk is voor het privéleven van een medewerker. Wel dat werk en privé niet volledig los van elkaar staan. Onderzoek naar de wisselwerking tussen werk en privé laat zien dat belasting in het ene levensgebied het andere kan beïnvloeden. Wat iemand op het werk laat zien, vertelt niet altijd het hele verhaal.
Wanneer begrip langzaam plaatsmaakt voor frustratie
Wanneer iemand langere tijd moeite heeft met functioneren, kan er iets veranderen in de manier waarop een leidinggevende naar die medewerker kijkt. Misschien ontstaat irritatie, worden verwachtingen bijgesteld of groeit onbewust de overtuiging dat iemand bepaalde werkzaamheden niet aankan. Ook de eigen ervaringen en overtuigingen van de leidinggevende spelen mee. Bevestigingsbias is de neiging vooral informatie op te merken die aansluit bij wat we al denken. Wanneer je eenmaal verwacht dat iemand iets niet kan, zie je mogelijk vooral de momenten waarop het opnieuw niet lukt. Problemen hoeven niet genegeerd te worden, maar het vraagt wel bewustzijn van hoe verwachtingen de samenwerking beïnvloeden. Onderzoek naar de relatie tussen leidinggevende en medewerker laat een samenhang zien met prestaties. Maar wat als iemand niet ongeschikt is, maar wordt belemmerd door iets wat nog onvoldoende aandacht heeft gekregen?
Wat kost het wanneer een medewerker blijft vastlopen?
Wanneer een medewerker niet goed tot zijn recht komt, heeft dat meer gevolgen dan alleen werkzaamheden die blijven liggen. Er worden gesprekken gevoerd, afspraken gemaakt en mogelijk trainingen of verbetertrajecten gestart. HR wordt betrokken, collega’s nemen werk over en de medewerker ervaart wellicht steeds meer onzekerheid. Wat klein begon, kan veel tijd, energie en geld gaan kosten. Ook het vertrouwen kan afnemen. Volgens de Nationale Enquête Arbeidsomstandigheden 2024 van TNO en CBS ervaarde ongeveer één op de vijf werknemers burn-outklachten. Niet iedere medewerker die vastloopt heeft burn-outklachten en niet ieder probleem is te voorkomen. De cijfers onderstrepen wel het belang van aandacht voor werkstress. Hoeveel tijd besteden we aan problemen die misschien eerder aandacht hadden kunnen krijgen?
Wat als we eerder kijken naar wat iemand belemmert?
Niet ieder probleem vraagt om een training, functioneringsgesprek of verbetertraject. Soms is het waardevol om iemand gelegenheid te geven te onderzoeken waarom een situatie zoveel stress oproept, waarom dezelfde moeilijkheden terugkomen en welke overtuigingen of ervaringen daarbij een rol kunnen spelen. Wat heeft iemand nodig om meer ruimte, vertrouwen en plezier te ervaren? Dat is waar ik de waarde zie van een preventieve, holistische aanpak. Niet alleen kijken naar de klacht of het gedrag, maar naar de mens als geheel. Het doel is niet om iemand koste wat kost inzetbaar te maken. Soms ontdekt iemand nieuwe manieren om met stress om te gaan; soms past een andere functie beter. Ook dat is duurzame inzetbaarheid.
Waarom een training soms niet voldoende is
Veel organisaties investeren in trainingen, workshops en coaching. Dat kan waardevol zijn. Maar wat als iemand al weet wat er verwacht wordt en het toch niet lukt om daarnaar te handelen? Wat als iemand leert grenzen aan te geven, maar in de praktijk steeds opnieuw over de eigen grenzen gaat? Dan is meer kennis niet altijd de oplossing. Soms is het belangrijker te onderzoeken wat iemand belemmert om die kennis toe te passen. De WHO benadrukt het belang van een gecombineerde aanpak van mentale gezondheid op het werk: gezonde werkomstandigheden, ondersteuning door leidinggevenden en passende individuele ondersteuning.
Wat levert deze aanpak een werkgever op?
1. Minder terugkerende frustratie
Meer inzicht in patronen kan ruimte geven voor andere reacties en keuzes en mogelijk spanningen verminderen.
2. Meer ruimte voor werkplezier en ontwikkeling
Als stress of onzekerheid minder op de voorgrond staat, kan er ruimte ontstaan om kwaliteiten beter te benutten.
3. Eerder inzicht in wat iemand nodig heeft
Dat kan ondersteuning zijn, andere werkomstandigheden of een beter passende functie.
4. Minder belasting voor leidinggevenden en HR
Onafhankelijke begeleiding biedt een aanvullende plek voor persoonlijke vraagstukken.
5. Mogelijk voorkomen dat problemen groter worden
Vroegtijdige ondersteuning kan helpen signalen serieus te nemen, zonder garantie op minder verzuim.
6. Een overzichtelijke investering
Een traject van vier tot acht sessies biedt een afgebakende vorm van begeleiding, afgestemd op de hulpvraag. Of de investering kosten bespaart, hangt af van de situatie en de resultaten.
Wat kan ik als psychosomatisch kinesioloog betekenen?
Weten wat je anders wilt doen, betekent niet altijd dat het meteen lukt. Soms heeft iemand al veel gesprekken gevoerd en inzicht gekregen, maar komen onder druk dezelfde reacties terug. Daarom werk ik niet alleen met gesprekken en bewustwording. Ik betrek ook het lichaam bij de begeleiding en onderzoek samen met de medewerker hoe stress, overtuigingen en automatische reacties samenhangen. Het doel is dat iemand verandering niet alleen begrijpt, maar ook van binnenuit leert ervaren en in het dagelijks leven leert toepassen. Dit is een aanvullende, lichaamsgerichte benadering; resultaten verschillen per persoon.
In mijn begeleiding kijk ik verder dan de klacht of situatie waarin iemand vastloopt. Samen onderzoeken we welke fysieke, emotionele en mentale factoren mogelijk een rol spelen. Dat kunnen ervaringen, overtuigingen, gevoelens of terugkerende stressreacties zijn. Soms hebben die direct met werk te maken, soms met iemands persoonlijke leven. Misschien ontdekt iemand waarom een taak spanning oproept, waarom verantwoordelijkheid moeilijk voelt of waarom grenzen stellen niet lukt. Het kan ook duidelijk worden dat iemand niet op de juiste plek zit. Mijn begeleiding is er niet op gericht om medewerkers aan te passen aan de organisatie, maar om hen te helpen zichzelf beter te begrijpen.
Wat kunnen vier tot acht individuele sessies betekenen?
Een traject van vier tot acht sessies geeft een medewerker ruimte om te onderzoeken wat er speelt en welke verandering mogelijk is. We kijken naar de fysieke, mentale en emotionele factoren die daarbij een rol kunnen spelen. De medewerker kan inzicht krijgen in terugkerende patronen en stressreacties, onderzoeken waarom bepaalde werkzaamheden spanning oproepen, overtuigingen herkennen, ontdekken hoe privéomstandigheden doorwerken op het werk en nieuwe manieren verkennen om met moeilijke situaties om te gaan. Soms blijkt dat een andere functie of werkomgeving beter past. Het uitgangspunt is niet dat iemand na het traject volledig veranderd moet zijn. De begeleiding is persoonlijk en vertrouwelijk: wat iemand bespreekt wordt niet automatisch met de werkgever gedeeld.
Hoe bied je begeleiding aan zonder oordeel?
Een leidinggevende hoeft niet te bepalen of een medewerker therapie nodig heeft. Je kunt ondersteuning aanbieden als vrijwillige mogelijkheid voor persoonlijke ontwikkeling, zonder een diagnose of oordeel. Bijvoorbeeld: ‘We merken dat bepaalde situaties je veel energie kosten. Misschien vind je het prettig om daar eens met iemand buiten onze organisatie naar te kijken. Niet omdat er iets mis is, maar omdat we je die mogelijkheid willen bieden.’
Het initiatief kan ook van de medewerker zelf komen. Deelname is vrijwillig en gesprekken zijn vertrouwelijk; persoonlijke inhoud wordt niet zonder toestemming met de werkgever gedeeld. De werkgever blijft verantwoordelijk voor een gezonde werkomgeving en passende ondersteuning. Bij ziekte en medische vragen blijft de bedrijfsarts de aangewezen professional.
Wat betekent dit voor HR?
HR-professionals besteden veel tijd aan verzuim, terugkerende personeelsvraagstukken, begeleiding en situaties waarin medewerkers niet goed functioneren. Dat kan ten koste gaan van ruimte voor talentontwikkeling, duurzame inzetbaarheid, werkplezier en organisatieontwikkeling. Wat als medewerkers bij persoonlijke vraagstukken eerder gebruik kunnen maken van onafhankelijke begeleiding? Niet omdat HR tekortschiet, maar omdat niet ieder persoonlijk probleem binnen de organisatie opgelost hoeft te worden. Een medewerker kan in vertrouwen onderzoeken wat er speelt, terwijl de werkgever betrokken blijft bij wat op de werkvloer nodig is.
Goed werkgeverschap betekent ook ruimte geven voor persoonlijke ontwikkeling
We verwachten dat medewerkers flexibel zijn, verantwoordelijkheid nemen, samenwerken, blijven ontwikkelen en omgaan met veranderingen. Maar stress, onzekerheid en persoonlijke omstandigheden kunnen die mogelijkheden belemmeren. Wat als we medewerkers niet alleen helpen beter te worden in hun werk, maar ook zichzelf beter te leren begrijpen? Dan investeren we niet alleen in de medewerker van vandaag, maar ook in de mogelijkheden van morgen. Duurzame inzetbaarheid begint wat mij betreft niet bij de vraag hoe we iemand beter laten presteren, maar bij de vraag wat iemand nodig heeft om tot zijn recht te komen.
Samen werken aan duurzame inzetbaarheid
Ik ben Federica Bonaparte, psychosomatisch kinesioloog in Eindhoven. Vanuit mijn praktijk begeleid ik mensen bij stress, spanning en terugkerende patronen die invloed kunnen hebben op hun welzijn en functioneren. Voor werkgevers bied ik individuele begeleiding van vier tot acht sessies aan. Dat is een aanvulling op bestaande HR-processen en waar nodig reguliere professionele zorg. De specifieke effecten van psychosomatische kinesiologie op werkprestaties, verzuim en kostenbesparing zijn onvoldoende wetenschappelijk vastgesteld. Daarom beloof ik geen gegarandeerde resultaten.
Wilt u een medewerker ondersteunen die blijft vastlopen? U kunt beginnen met de begeleiding van één medewerker. Ontdek mijn zakelijke aanbod voor werkgevers of neem contact op voor een kennismaking.
Bronnen en verdere verdieping
- Martin et al. (2016), Leader–Member Exchange and Performance: A Meta-Analytic Review, Personnel Psychology.
- TNO & CBS, Nationale Enquête Arbeidsomstandigheden 2024.
- TNO, Arbobalans 2024.
- World Health Organization (2022), WHO Guidelines on Mental Health at Work.
- Greenhaus & Beutell (1985), Sources of Conflict Between Work and Family Roles.
